Reputação comprometida

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group of desperate regretful people having duh moment

Erros podem ser corrigidos ou potencializados se não houver atenção à credibilidade da marca

A propaganda já foi a alma do negócio. Hoje, ela já não basta mais como único instrumento de posicionamento de mercado. Atualizando o clichê, é possível dizer que a reputação é alma do negócio. Este é um ativo intangível, mas que afeta – e muito – o valor de uma marca, determinando, inclusive, a sua sobrevivência. Na era da informação, em que fatos ganham repercussão imediata, para o bem e para o mal, como relegar a importância da reputação corporativa?

De fato, essa preocupação começa a ganhar espaço na agenda da alta administração das empresas. E ela vai além da atenção à imagem. Diferentemente da reputação, que é percepção que diferentes stakeholders têm sobre a marca, a imagem diz respeito a uma situação pontual. É como uma fotografia, que representa um momento em específico da empresa, mas que não é suficiente para demonstrar a sua essência.

O lançamento de um novo produto no mercado, com a veiculação de campanhas publicitárias, é uma ação de criação da imagem. Os consumidores podem aprovar essa ação sem, necessariamente, se tornarem adeptos da marca. Já a reputação da empresa pode converter consumidores em verdadeiros defensores da marca.

Apesar disso, muitas organizações ainda não despertaram para essa realidade. Os avanços estão concentrados entre as grandes companhias. Falta uma conscientização ampla e condizente com os riscos que, atualmente, rondam as empresas. Em geral, a preocupação com a gestão da reputação surge de forma inesperada, motivada por crises.

O mercado, sobretudo no Brasil, está aprendendo na dor. “As empresas estão começando a se dar conta. Infelizmente, até pelas situações que estamos enfrentando com ações contra a corrupção no país, muitas empresas perderam valor de mercado e, também, muito dinheiro”, contextualiza Roberta Colleta, diretora do IMR – Instituto Marca & Reputação.

Gil Kurtz, diretor da consultoria Vossa e especialista em planejamento de comunicação, gestão de conflitos e crises, lembra que grandes empresas de capital possuem áreas de relações institucionais e profissionais competentes, mas isso não quer dizer que elas não cometam erros. “Alguns, inclusive, ‘premeditados’ ou no mínimo cientes de que corriam alto risco e que poderiam afetar o valor  da marca e que poderiam gerar arranhões severos na empresa e, também, na sua reputação”, destaca.

Gil Kurtz

Lava Jato aciona alerta sobre o tema
Ações de combate à corrupção, fiscalizações e questões judiciais envolvendo empresas têm reforçado a importância da gestão de riscos, considerando, especialmente, a reputação das marcas. Diante da repercussão negativa, os efeitos vêm na mesma velocidade com que se propagam as notícias.

Já imaginou perder bilhões de reais em valor de mercado em um dia? Essa tem sido a realidade das empresas envolvidas em escândalos dos mais diversos, como as operações Lava Jato e Carne Fraca, no Brasil, e problemas de uso indevido de dados que afetou o Facebook, para ficar em alguns exemplos recentes e bastante significativos.

Em questão de horas, a companhia comandada por Mark Zuckerberg perdeu US$ 40 bilhões em valor de mercado, no primeiro pregão após a divulgação dos problemas com a Cambridge Analytica. Em menos de 10 dias, o prejuízo chegou a US$ 100 bilhões.

Por aqui não tem sido diferente. A BRF, no pregão de 5 de março deste ano, perdeu R$ 5 bilhões em valor de mercado, por conta da deflagração de mais uma fase da Operação Carne Fraca. Outros escândalos levaram gigantes como Petrobras e Vale a sofrerem oscilações acentuadas nos últimos anos.

Segundo estudo feito pela Economática, em maio de 2008 a Petrobras e a Vale atingiram valor máximo histórico, com R$ 510 bilhões e R$ 323 bilhões, respectivamente. Em janeiro de 2016, o valor da petroleira havia regredido para quase R$ 74 bilhões (-85,55%) e o da mineradora, para R$ 42 bilhões (-87%).

A preocupação acendeu o alerta vermelho em companhias brasileiras de todos os portes. É o que mostra um estudo feito pela Câmara Americana de Comércio (Amcham), em agosto do ano passado. Segundo o levantamento feito com 130 executivos, 59% dos entrevistados disseram que a Lava Jato e outras operações anticorrupção levaram as empresas a investir mais em compliance.

As ações de compliance geram efeito direto sobre a reputação, pois têm o objetivo de fortalecer o cumprimento de exigências legais e das diretrizes políticas e de conduta das empresas. Quase metade dos executivos consultados pela Amcham (45%) estão desenvolvendo programas de conformidade. Outros 29% informaram que já têm iniciativas de compliance consolidadas e em funcionamento. Os 26% restantes disseram que as estruturas que possuem são mínimas ou inexistentes.

O maior foco dado a essa área é efeito da “forte pressão” sentida pelas companhias por conta dos recentes escândalos. O estudo concluiu que a Lava Jato teve um efeito cultural nas corporações, de acordo com 49% dos executivos. Foi registrado, também, maior ligação entre compliance e tomada de decisões (29%) e desenvolvimento de políticas e práticas de integridade (22%).

Roberta Colleta descreve que marcas fortes têm mais créditos reputacionais. “São como moedas guardadas em um cofrinho a cada ação correta e campanha acertada”, explica. “Em uma crise, se queima uma parte desse crédito”, conta.

As marcas fortes têm um respaldo maior e tendem a conseguir retomar posições depois de agir para corrigir o problema enfrentado. A Petrobras, por exemplo, já havia superado os R$ 270 bilhões em valor de mercado, em janeiro deste ano, e tem mantido o ritmo de evolução. No dia 10 de maio, a petroleira estatal alcançou R$ 358 bilhões em valor de mercado, o maior entre as empresas brasileiras listadas na Bolsa de São Paulo, e ultrapassou a fabricante de bebidas AmBev, que liderava o ranking desde 2012.

Por outro lado, no caso das marcas cujo capital reputacional é menor, dependendo da crise vivenciada elas podem até ir à falência, avaliam especialistas no assunto.

Empresas erram ao ignorar suas vulnerabilidades
Existem pontos de vulnerabilidade que aumentam as chances de que as crises se instalem ou acentuam os efeitos negativos. São deficiências que nem sempre são compreendidas como fragilidades, até que surja um problema para colocar à prova as práticas corporativas.

“A primeira coisa é a empresa não se preocupar com múltiplos stakeholders”, avalia Roberta Colleta, do IMR. É quando a companhia prioriza um público entre tantos com os quais ela interage. Ocorre quando, por exemplo, o enfoque é dado aos consumidores finais, sem que a mesma atenção chegue aos colaboradores, à comunidade, aos acionistas, ao governo, entre outros.

Roberta Colleta

Uma falha também comum é a desconexão entre a imagem que se pretende passar e os valores e propósitos da empresa. A mensagem transmitida, nesse caso, está dissociada da essência da companhia. “No fim das contas, o discurso e a prática de quase todas as empresas não é coerente. Mas a sociedade e os consumidores brasileiros ainda não são organizados o suficiente para exigir isso”, critica Anya Sartori Piatnicki Revillion, professora de estudos de mercado e consumo da Unisinos.

O prejuízo reputacional atinge, ainda, empresas que Roberta chama de “personalistas”. São aquelas que estão muito associadas a uma pessoa. “Quando você pensa na marca, imediatamente vem o nome de um acionista ou de um executivo, conselheiro… Isso pode comprometer toda a reputação da empresa se a pessoa física se envolver em um escândalo.” Só a saída de uma figura representativa para o negócio já se converte em problema nesse caso. Além disso, a reputação pessoal pode respingar na da empresa.

Gil Kurtz, da Vossa, cita algumas das principais deficiências de gestão das empresas que podem facilitar crises de imagem e reputação: quantidade significativa de mecanismos necessários para a gestão dos negócios; ampla escala de delegação de poderes e atividades; e a falta de controle interno para prevenir a ação danosa de funcionários e gestores oportunistas, mal intencionados e desalinhados com as regras de compliance e os norteadores estratégicos das organizações. “Quem iria imaginar que uma tradicional montadora alemã – a Volkswagen -, em 2015, iria instalar equipamento para manipular testes de emissão de poluentes? Provavelmente ninguém. Claro que esse exemplo é típico de algo premeditado”, afirma.

No entanto, Kurtz lembra que existem inúmeros casos de campanhas mal planejadas em que um enfoque equivocado foi detonador de uma crise. Um exemplo: a campanha da C&A “Sou Gorda, Sou Sexy”. “A intenção era quebrar estereótipos, valorizar o empoderamento das mulheres, mas a temática da campanha teve um efeito contrário”, destaca o consultor. Kurtz também critica a cultura da não penalização de crimes corporativos e o desnível entre desenvolvimento tecnológico e valores éticos como incentivadores de práticas contrárias às reputações das empresas.

Anya classifica os erros em duas esferas: estratégica e operacional. “Erros estratégicos acontecem por interpretação equivocada do cenário de mercado e erros operacionais por incompetência na prestação de serviços dos profissionais envolvidos.” Ela defende que para evitá-lo é necessário qualificar melhor os profissionais e investir em business inteligence.

O cenário se agrava mais diante das evidentes mudanças sociais. A comunicação dinâmica e abrangente é um ponto. Outro se refere aos debates mais aprofundados sobre questões polêmicas envolvendo, sobretudo, práticas discriminatórias. Se antes alguns deslizes passavam despercebidos, hoje eles assumem um tamanho difícil de prever.

As empresas ainda têm dificuldade para se ajustarem nesse ambiente. “Pessoalmente não vejo como se adaptar a esse novo contexto. Minha percepção é que estão todos ‘apagando incêndios’. Estamos no olho do furacão”, observa Anya.

Crise exige respostas rápidas
Quando a crise explode, não tem como escapar. A saída passa, obrigatoriamente, pela retratação. Dependendo de como esse processo será conduzido, a empresa pode minimizar ou mesmo reverter os efeitos negativos. Às vezes, é possível até sair fortalecido do problema.

Foi o que aconteceu com a Johnson & Johnson, no início da década de 1980. Na época, a companhia detinha mais de 30% do mercado de analgésicos nos Estados Unidos graças à comercialização do medicamento Tylenol.

De repente, essa posição estava em risco. Isso ocorreu quando o consumo de Tylenol provocou a morte de sete pessoas. Na época, os remédios eram vendidos em cápsulas e isso facilitou a adulteração de produtos de um lote. Um criminoso substituiu o conteúdo por veneno (cianeto), e não se sabia quantas caixas estavam comprometidas.

A ação da empresa foi rápida e discutida com o governo. A Johnson’s fez um recall de todas as unidades vendidas e pediu publicamente para que os consumidores não comprassem Tylenol. “Quando o problema foi esclarecido, eles mudaram o produto para uma embalagem mais segura. No retorno da marca ao mercado, ele voltou a ser número 1 em vendas”, conta Roberta.

Gestão da reputação ganha espaço entre executivos
O trabalho de comunicação das empresas já não pode mais ser dissociado dos riscos que envolvem a reputação. No mundo todo, o tema está se desenvolvendo, destaca Daniel Medina, sócio da ZM & Associados Valor e Reputação. Ele dimensiona que o tema é complexo. Basta imaginar todos os aspectos que interferem na percepção da reputação.

Ao observar os efeitos sobre o valor de mercado das companhias, estamos avaliando só uma parte do todo – uma parte importante e indicativa dos efeitos negativos ou positivos, mas, ainda assim, um estrato. Os investidores são um entre tantos outros públicos importantes para a empresa. “Resultados financeiros satisfatórios vão atrair os investidores de volta. Isso não significa que perante a sociedade, a reputação da empresa tenha melhorado.”

Medina tem acompanhado como a gestão de risco e reputação está sendo tratada pelas empresas globais. O que tem surpreendido o executivo – que tem como sócio Rodolfo Zabiski, especialista no tema – é a sofisticação das ações pensadas pelas grandes companhias. Um exemplo é a adoção de bonificações, que remuneram os esforços e avanços na construção da reputação corporativa.

No Brasil, é perceptível que houve um “choque de realidade com os acontecimentos mais recentes”, constata. “As empresas perceberam que existe a perda de ativos tangíveis, mas também intangíveis.” É difícil mensurar a importância da percepção a respeito da marca. “Existem companhias operacionalmente excelentes e com profissionais brilhantes, que, mesmo assim, podem enfrentar problemas reputacionais”, pontua.

Com frequência maior do nunca, no Brasil vemos proliferarem casos que se encaixam nessa descrição. E isso torna evidente que profissionais da comunicação não conseguirão dar conta desse desafio sem a sensibilidade maior da alta administração sobre o tema e sem mobilizar toda a estrutura corporativa nesses esforços.

De acordo com o estudo “Global Survey on Reputation Risk”, feito pela Deloitte, mais da metade das organizações (57%) está preocupada com a reputação. Entre elas, 40% pretendem adotar políticas de Gestão de Risco de Reputação e 37% querem investir em gerenciamento de crises. A atenção dada à questão é condizente com outro apontamento trazido pela pesquisa: 47% das companhias que já sofreram com problemas de reputação tiveram perdas financeiras e 37% dizem que perderam clientes.

No Brasil, outra pesquisa da Deloitte, “Os Cinco Pilares dos Riscos Empresariais”, demonstra que reputação e imagem é o principal risco estratégico observado pelas empresas, ocupando a primeira posição com 76% das menções, à frente de questões como metas e remuneração variável (74%), concorrência e mercado (63%), fusões e aquisições (55%), relacionamento com acionistas (51%) e mídias sociais (51%).

Mais do um risco, a reputação gera oportunidades e pode ser um diferencial competitivo. “Pode ser uma estratégia a explorar”, salienta Medina. No momento em que os problemas aparecem, os consumidores e outros públicos tendem a ser mais lenientes com empresas que consolidaram atitudes positivas no passado.

Os consumidores, defende o executivo, não observam mais só a qualidade dos produtos e serviços que adquirem. As práticas de responsabilidade ambiental, social e econômica. Como a companhia auxilia a resolver problemas mundiais? De que maneira ela se posiciona frente a esses desafios? O diferencial competitivo e reputacional depende, também, dessas questões. “Não adianta adotar ações de fachada, precisa ser algo consistente e contínuo”, esclarece Medina.

É preciso sair da bolha corporativa e participar ativamente de um mundo que observa as práticas empresariais de forma cada vez mais crítica. Se isso é bom ou ruim, vai depender da forma como a organização se posiciona e constrói a própria reputação.